Regelmatig kom ik artikelen tegen waarin gesproken wordt over millennials en centennials en hoe om te gaan met deze groeiende groep collega’s. In thema’s als betrokkenheid, werving en talentontwikkeling lijkt deze groep steeds weer een andere aanpak nodig te hebben dan we gewend zijn. Leg dat in ons geval naast de uitdagingen de er al zijn voor een sterk groeiende organisatie, en je hebt een recept voor stress bij leidinggevenden. Gelukkig zijn er ook oplossingen en kansen om werk anders te organiseren. Hoe pak je in deze tijd als leider de handschoen op? Hieronder een aantal concrete stappen die je kunt zetten.
Autonomie
Allereerst, vanuit de kenmerken van deze nieuwe generaties ontstaat het beeld van een groep die een hoge mate van autonomie in zijn werk wenst. Dat betekent dat je als manager een faciliterende rol aan te nemen hebt, de mate waarin je los kunt laten en fouten durft te accepteren bepaalt een groot deel van je succes. Bovendien dien je antwoord op de waarom vraag te kunnen geven. Eigenlijk is dat heel logisch, want daarmee geef je al de ruimte voor zelfsturing. Ga na of die vraag in jouw bedrijf voldoende aandacht krijgt. Er zijn vele manieren om hem voor de organisatie te beantwoorden.
Klaar voor de taak
Een tweede belangrijke punt bevindt zich op het vlak van competent zijn, en dat ook voelen. Hier zit misschien wel de grootste verschuiving . Managers van nu dienen vaker als coach in gesprek te gaan met individuele teamleden. Om daarmee een goede start te maken kun je beginnen met de vraag of je over de werkzaamheden hetzelfde denkt. Check dus de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de functie en bespreek deze eerst als je twijfelt of je er hetzelfde naar kijkt. Voorbeeldvragen zijn; hoe organiseer je nu je werk? Wat zijn de wekelijks te bereiken doelen of meetmomenten? Welke afspraken kunnen we maken? Welke taken behoren niet tot je werkzaamheden? Waar krijg je energie van?
De vervolgactie is om inzicht te krijgen in de sterke kanten van je teamleden. Hier kun je een vragenlijst invullen die uit te printen is, voor een eerste gesprek. Als je de sterke kanten kent van je team en individuele teamleden, kun je samen gaan onderzoeken hoe de verhouding ligt tussen functie en voorkeuren. Wellicht voert er nu iemand taken uit die een ander wél energie geven? Zo ga je je teamopstelling organisch bepalen.
Uit onderzoek, en trouwens ook mijn eigen ervaring, blijkt dat aandacht geven aan ontwikkelpunten veel meer energie kost en minder oplevert dan afspraken maken over het verstevigen van je sterke kanten. Bovendien kun je sterke kanten inzetten om minder sterke kanten te versterken!
Verbinden
Je hebt het over hetzelfde takenpakket, weet waarvóór je het doet en bent je bewust van de dingen waar de ander energie van krijgt. Hoe verder?
Als je echt goed sturing wil geven dien je vooral veel mee te kijken (observaties). Dat geeft je meteen de mogelijkheid om een voorbeeldrol in te nemen en om feedback te geven. Let op! Complimenten zijn ook feedback, niks doen is ook feedback. Dit zijn de informele momenten waarin je stuurt en zichtbaar bent. Af en toe kun je terug komen op de verantwoordelijkheden die bij de functie horen. Wellicht zijn er ook taken waarin je de samenwerking kunt opzoeken? Accepteer dat er zaken zijn waarin je teamleden waarschijnlijk veel beter zijn dan jijzelf, stimuleer dat. In je eentje ben je meestal niet de slimste.
Resultaat
Hier wordt het echt leuk, zet je bovenstaande consequent en goed in dan voel je dat er verbinding ontstaat, dat men autonomie voelt, en nog belangrijker dat het gevoel van competent zijn ontstaat in je team.
Mijn inspiratie komt in belangrijke mate uit de kracht van organisch leiderschap (Ronald van der Molen 2018). Ik geloof dat deze drie elementen essentieel zijn voor de betrokkenheid in organisaties! Bijkomend voordeel is dat je zelf veel meer ruimte krijgt in je week, en dat je collega’s voelen dat ze grip krijgen op hun persoonlijke ontwikkeling. Herken je het vraagstuk en wil je positieve verandering in gang zetten? Neem gerust contact met me op.
Geschreven door Niels Meulman.
